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京華城熄燈,沈慶京給我們一堂130億的創業課

京華城熄燈

11月30日世界最大球體建築,也是台北地標之一的京華城,在感恩熄燈儀式下,這曾創下輝煌一頁的京華城也將人去樓空。開幕當年就創下單日湧入50萬人次、年營收80億的成績,但接下來有去過京華城的人都知道,是一年不如一年。這幾年我去過三次,給我的感覺好像是「過了氣」的百貨公司,人煙稀少、許多花車在其中,連喜滿客都看不見排隊人潮,很多人口中的京華城似乎是「到底能撐多久?」
 
最後京華城給大家的印象就只剩下Baby Boss,應該老少咸宜的百貨購物商城,怎麼卻成了親子遊戲間?又為何18年,慘賠了130億?一手催生京華城的沈慶京這堂130億的創業課,能帶給微中小型企業什麼啟示?
 
雖然創辦人沈慶京坦言:「第一天開幕本來很開心,但一進去就傻眼,排隊等電梯要一個小時,還不少朋友抱怨,怎麼找不到想去的店家」、「我們犯了很大錯誤,只怪我事業繁忙,沒協助注意到空間的問題。」

創辦人沈慶京
(圖片出處:鏡週刊)

沈慶京也不諱言地說:「垂直電梯不夠是京華城最大的敗筆,當年台灣沒有垂直電梯的專家,幾乎沒有無前例可循,我們經驗不足,警覺性也不夠,樓層的透明度和穿透性也不夠,停車場規劃也有問題,顧客要找車都不是很方便,雖然想要調整,但要付出極大的代價,所以也就作罷。」
 
雖然沈慶京本人及許多媒體都分析是商場結構(電梯數量不足)、消費者體驗(店家或停車場難找)、交通便利性低(遠離捷運站)……等因素導致人潮衰退,引發名店撤櫃,逐漸形成惡性循環,但我個人的看法是,雖然商場結構造成一連串的「骨牌效應」,但我覺得有幾個原因,才是擴大了這場不可避免的結局。
 
東區SOGO消費主力區
(圖片出處:anue鉅亨網)

一、商圈重心依然在東區核心

京華城開幕是2001年,當時西門町沒落、信義商圈尚未崛起,SOGO百貨、統領百貨、明曜百貨、捷運地下街、網拍一條街、還有許多國際品牌所形成的「東區」,是人潮等於錢潮的黃金商圈。
 
雖然京華城僅距離東區主力商圈2公里,但東區主力核心區(以SOGO百貨為中心)的吸客力太強,吃喝玩樂全部都可以在那一區搞定,除非京華城有更加特色性的東西,不然消費者為何要走2公里去京華城。
 
雖然京華城有安排免費接駁車解決交通問題,但如果在SOGO附近什麼都有,又比京華城還要多特色商店及美食,那消費者為何要去京華城,當然可以去個一、兩次跟大球拍照打卡,但不會每次捨棄東區,反讓更麻煩的跑去京華城。
 
因此我認為京華城的差異化只在於「那顆球」,而不是其他的特色,包括觀光客也是一樣,如果要逛街就會去東區,而京華城應該只是拍照打卡的一個景點點,所以京華城第一年業績一定很好,因為大家衝著新鮮感而去,但若下次想唱歌、看電影、逛街血拼、吃美食,恐怕京華城不會是首選。
 
百貨公司倒閉

二、電商崛起,網拍盛行,夾殺實體百貨

阿里巴巴創力於1999年後,電商如火如荼的展開了盛世,銷費者一年一年的從實體通路轉往線上通路購買,方便、便宜、快速的消費型態快速的被消費者接受,甚至青少年的消費行為已經不是單純的「購買」,而是講求「體驗」,導致傳統的實體店家感受到莫大的威脅。
 
根據台灣資策會MIC所做的調查顯示,台灣地區的「經常上網人口數」在2001年為782萬,2002年為859萬,2003年為883萬人。根據台灣入口網站蕃薯藤調查「過去半年內有網路消費經驗」的比例,在2001年為55.5%,2002年為57%,2003年為64%,代表當時有一半人口的消費模式已經產生變化。
 
事實上不只是京華城,明德春天百貨(2002歇業)、來來百貨(2003歇業)、力霸百貨(2008歇業)中興百貨(2008歇業)這些百貨都成了電商大時代下的歷史,而不少百貨也是在撐一時、過一時。所以若是京華城沒有預先想好因應的對策,像是體驗式行銷、活動式行銷、差異化定位,那客源被電商瓜分走,也是零售百貨業必然會遇到的困境。
 
京華城轉型遊戲化

三、轉型遊戲,定位青少年,雪上加霜

京華城是典型實體百貨/商城的「惡性循環」,人潮沒了,專櫃就會撤了,專櫃撤了,人就更少了,賺的錢就少了,就只能招到知名度較低的廠商,廠商水平下降,來的人又更少了,人越來越少了,好的廠商就越撤越多了……。
 
簡單的去觀察,每當一間百貨/商城裡面的「花車」越多,「特賣會」越多時,就表示這間百貨/商城的財務恐怕就顯得越艱困,因為大型百貨主要應該是賣「中高價位的精品」,吸引具消費能力的中產階級,但如果大都是「中低價位的商品」,那就會吸引消費中低價位的顧客,久而久之具消費能力的顧客自然就不會再上門,百貨變大賣場,京華城的財務只會越來越困頓。
 
在如此惡性循環下,京華城從「精品百貨」轉型為「遊戲百貨」(中期後開始進駐大量的室內遊戲廠商),無疑是雪上加霜,因為遊戲類的顧客並非消費力強的顧客,多是學生或是社會新鮮人,最後成了一間「華麗宏偉的圓球遊戲間」,只會把中高端的顧客推得越來越遠。
 
當然這是我的事後諸葛,市場上的變化是瞬息萬變,沒有人可以保證10年後誰是贏家,誰會黯然退場。身為企業主的我們,只能多從歷史去借鏡,從失敗教訓中找到轉機,從危機中磨練能力。我相信這一堂130億的課,對沈慶京來說不是失敗,或毫無意義,而是重新開拓另一個新天地的開始!
 

蔡瑋昱老師
文/心惢文創總經理-蔡緯昱
108.12.06


回顧:歷史專欄
簡介:蔡緯昱Andy
專長:美國DISC人力管理系統
暢銷書:DISC識人溝通學
官方LINE:@eyb3051l
 

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